Член

Резюме на книгата: Добре до страхотно от Джим Колинс

С над четири милиона продадени копия към днешна дата, Good to Great от Jim C. Collins е една от най-продаваните книги за управление на всички времена. Проследяването на международния му бестселър „Изградено до последно, добро до голямо“ се фокусира върху това как както посредствените, така и добрите компании могат да надхвърлят застоялото си статукво и да станат велики организации.





След като учи за MBA в Станфорд, Колинс вижда от първа ръка как се управляват страхотни компании, ставайки консултант в McKinsey & Company, а след това продуктов мениджър в Hewlett-Packard. След като се завръща в Станфорд, за да преподава и провежда изследвания, Колинс основава център за изследователски мениджмънт в Боулдър, Колорадо, за да доразвие стремежа си да разбере какво прави някои организации успешни - а други не.

Следователно ключовите изводи от Доброто към Великото са осветяващи. Широчината на анализа на Колинс и неговия изследователски екип на принципите от добри до велики е спираща дъха задълбочена. Този преглед от добро към голямо ще следва структурата на книгата, като систематично обобщава ключовите моменти от всяка от деветте глави, стъпка по стъпка.





Съдържание на публикацията

Не чакайте някой друг да го направи. Наемете се и започнете да извиквате изстрелите.


OPTAD-3
Започнете безплатно

Ключовите изводи от доброто към великото - обобщение по глави

Добрият е Врагът на Великия

Малко хора успяват да постигнат величие в живота си, тъй като се уреждат твърде бързо за комфортен живот. Същото може да се каже и за компаниите. Всъщност, по-голямата част от бизнеса постигат ниво на адекватна функционалност, но вместо да напредват отвъд тази точка, те просто стагнират там. Имайки предвид това, Колинс си зададе един прост въпрос: Могат ли добрите компании да станат големи и ако да, тогава как?

никой не отговаря на моите туитове

След пет години изследвания Колинс не само сертифицира, че добрата компания може да стане велика, но и че всяка организация може да го направи - ако те следват рамката, която той предлага. Ето как той и неговият изследователски екип започнаха да разопаковат този въпрос, за да създадат принципите от добро към велико:

  1. Търсенето - Колинс събра група изследователи и заедно идентифицира група от 11 компании от възможните 1435, които са прекарали 15 години на или по-ниско от общото ниво на фондовия пазар и които след това преминават през трансформация, която ги видя възвръщаемост от поне три пъти нивото на фондовия пазар през следващите 15 години.
  2. Намиране на сравнения - След това Колинс и неговият екип идентифицираха група „компании за сравнение“. Те включват компании, които са били в същите индустрии като компаниите от добри към големи, но които или не са прескачали от добри на големи, или са направили краткосрочно преминаване към големи, но не са успели да запазят успеха си.
  3. Режим на задълбочен анализ - Екипът събра възможно най-много данни за всяка от техните 11 компании. Те проведоха интервюта с ръководители, които заемаха длъжности по време на прехода на компанията им. Следователно екипът избягва да започне с някаква зададена хипотеза за тестване. Вместо това те се стремяха да изграждат доброто към великите принципи чисто от данните, като по този начин директно от основата.
  4. От хаос до концепция - От техните констатации екипът успя да създаде сплотена рамка от концепции, които всяка от добрите до големи компании е използвала.

добър към страхотен

Общ преглед на добрите от големите принципи

Ключовите фактори, които решават дали дадена компания може да се превърне от добра в голяма, са осем пъти. На всеки фактор е дадена глава в книгата и по този начин това резюме от добро до голямо ще обхване подробно следните точки:

  1. Лидерство на пето ниво: Изненадващо, лидерите на добри до големи организации са склонни да бъдат интровертни и резервирани, а не големи личности предприемачески знаменитости.
  2. Първо кой ... после какво: Добрите до страхотни компании първо качват на борда правилните хора, преди да разработят визията на своята компания.
  3. Изправете се срещу бруталните факти, но не губете вяра: една добра до голяма компания трябва да се придържа твърдо към вярата, че може и ще надделее над всички шансове, като същевременно приема и (често бруталните) факти за настоящата реалност на компанията.
  4. Концепцията за таралеж: Преминаването от добро към голямо означава, че трябва да се преодолее комфортът на самодоволството.
  5. Култура на дисциплина: Когато работната сила е дисциплинирана, йерархията става без значение. Когато има дисциплинирана мисъл, бюрокрацията намалява. Когато има дисциплиниран контрол, няма нужда от прекомерен контрол. Следователно, когато културата на дисциплина се комбинира с предприемаческо начинание, се постигат големи резултати.
  6. Технологични ускорители: Добрите до големите компании никога не използват технологията като основно средство за интегриране на промяната в своите процеси. Обаче начинът, по който те избират да използват и подбират технологията, е това, което ги отличава от сравнителните компании.
  7. Маховикът и контурът на гибелта: Добрият до страхотен процес не се случва за една нощ. Успехът идва след като се фокусира вниманието върху движението на компанията в една посока за дълъг период от време, докато се пробие точка на пробив.
  8. От добро към страхотно до изградено, за да издържи: За да сте сигурни, че добрите от големите компании издържат, основните ценности и цел трябва да се приведат в съответствие с нещо повече от това да печелите пари.

добри към страхотни цитати

Лидерство на пето ниво

Един от ключовите изводи от Доброто към Великото е, че начело на всяка добра от велика компания има „лидер от пет ниво“. Колинс определя лидер на ниво пет като изпълнителен директор, който създава трайно наследство от величие чрез парадоксална комбинация от смирение и професионална решителност. Такива лидери не позволяват на егото да диктува решенията си, амбицията им е преди всичко за успеха на компанията, а не за тях самите.

Отначало Колинс намираше тази констатация за трудна за приемане. Това противоречи на убеждението му, че успехът на дадена компания не разчита единствено на нейния лидер. Данните обаче постоянно показват, че по време на прехода от добро към голямо, всяка велика компания се води от лидер от ниво пет.

Това откритие започна да придобива по-голям смисъл, когато се разглежда устойчивият успех на компаниите от добри до големи. Тъй като всички тези компании са били наблюдавани от мениджъри от пето ниво в момента на прехода им, когато дойде време да предадат ръководството на компанията на нов мениджър, благодарение на тяхното смирение и волята им да процъфтяват, лидерите от пето ниво биха улеснили плавен преход за техните наследници.

Поразителното е, че 75% от сравнителните компании са имали ръководители, които са създали своите наследници за неуспех или са избрали слаби наследници. Следователно безрезултантните действия на лидерите от пет ниво донякъде обясняват трайното наследство от добри до големи компании.

В допълнение към смирението, лидерите от пето ниво също трябва да притежават стоическа степен на решителност, за да видят, че компанията успява. Интересна забележка към тази съществена характеристика е, че такава лоялност често се култивира чрез работа за компанията, преди да стане главен изпълнителен директор. Всъщност почти всички добри до големи изпълнителни директори идват от вътрешността на компанията, докато компаниите за сравнение са шест пъти по-склонни да наемат изпълнителни директори извън компанията.

Лидерите на ниво пето също са много по-склонни от лидерите на сравнителните компании да приписват някакъв успех на фактори извън себе си и да приписват всякакви недостатъци на себе си (когато е уместно). От друга страна, изпълнителните директори на сравнителните компании са склонни да обвиняват всякакви недостатъци в „лош късмет“, вместо да поемат отговорност, предпочитайки да обвиняват нещо извън себе си.

Възможно е да станете лидер на ниво пет. Това обаче идва по-естествено за някои, отколкото за други. Саморефлексията, личните ментори, учителите, треньорите и поуките от значителен житейски опит са всички инструменти, които могат да бъдат използвани в това начинание. Въпреки че няма списък стъпка по стъпка за това как да станете мениджър на ниво пет, практикуването на констатациите от останалата част на книгата може да помогне за култивирането на такива черти от ниво пет и по този начин да ни помогне да се движим в правилната посока.

Цитира Джим Колинс

Първо кой ... После какво

Когато Колинс и неговият екип започнаха своите изследвания, те започнаха да мислят, че ключът към превръщането на добра компания в страхотна ще бъде прилагането на нова визия и стратегия. Те сгрешиха. Първото нещо, което великите компании направиха, беше да привлекат правилните хора в екипа (и да се отърват от всички слабо работещи служители).

Това съвпада с идеята, че ако организациите започват с „кой“, за разлика от „какво“, те са много по-склонни да се адаптират към непрекъснато променящите се изисквания на съвременния свят. Не е необходимо правилните хора да бъдат микроуправлявани или насърчавани да вършат добра работа, това е вкоренено в тях. Те ще имат вяра в компанията, защото вярват в стойността на своите съотборници. Освен това, ако една компания попадне на страхотна бизнес идея , но има слабо функциониращ екип, той почти сигурно е обречен да се провали.

Особено интригуващ извод от изследванията на Колинс е, че те не откриха връзка между компенсацията на изпълнителната власт и преминаването от преминаване от добро към голямо. Действително данните показват, че от добри до големи ръководители са печелили малко по-малко пари, средно десет години след прехода на компанията им, отколкото посредствените им колеги!

Важно е да се отбележи, че не е колко ръководителите получават обезщетение, а кои ръководители получават обезщетение. Ако компаниите започнат с избора на „кой“ преди „какво“, тези изпълнителни членове са много по-склонни да бъдат мотивирани от успеха на компанията отвъд обикновената финансова компенсация.

И все пак, какво да направя, ако след като бъде създаден бизнес, някои членове на екипа изглежда не отговарят на фирмените стандарти? Номерът е да бъдеш строг, а не безмилостен. Изследванията на Колинс показаха, че съкращенията се случват пет пъти по-често в сравнителните компании, което показва, че безкрайните уволнения на работници не са най-добрият подход. Колинс предлага тристепенна система за подобряване на екип, без да се прибягва до масови стрелби:

  1. Когато се съмнявате, не наемайте, продължете да търсите. За една компания е много по-скъпо да наеме грешен човек в дългосрочен план, отколкото да забави процеса и да намери точния човек в крайна сметка.
  2. Когато стане очевидно, че група или индивид е лош мач за компанията, действайте бързо, но не преди да прецените дали тази група или индивид биха били по-подходящи другаде в екипа.
  3. Разпределете най-добрите членове на екипа към най-големите възможности на компанията - не най-големите й проблеми, като гарантирате, че ще извлечете най-доброто от съществуващата работна сила.

Цитати на Джим Колинс

Изправете се срещу бруталните факти - но никога не губете вяра

Друг ключов извод от Доброто към Великото е, че компаниите от добри към велики се превърнаха във величие благодарение на поредица от отлични решения, които бяха експертно изпълнени и които се натрупаха едно върху друго. Това до голяма степен се дължи на начина, по който тези компании се сблъскаха пряко с бруталните факти за себе си. Вместо просто да се отправят към величие, те непрекъснато информират пътя към величието с истини за това как се представят, дори ако е трудно да се преглътне.

как да получите първите 1000 последователи в Instagram

Как обаче е възможно екипът да бъде мотивиран, когато се сблъска с толкова болезнени истини за текущото представяне на компанията? Колинс предлага да се създаде култура на истината, която да спазва следните четири принципа:

  1. Водете с въпроси, а не с отговори. Задаването на въпроси е отличен начин за по-добро разбиране на истината. Задаването на въпроси също показва, че човек е готов да бъде достатъчно уязвим, за да демонстрира, че няма всички отговори. В тази безопасна среда може да възникне решаване на проблеми, основани на реалността.
  2. Участвайте в диалог и дебати, а не в корекции. Вместо просто да създавате фиктивни дебати, за да накарате служителите да се чувстват така, сякаш всички са си казали думата, дори ако изпълнителните директори вече са избрали начина на действие, искрено оставете екип да обсъжда проблемите, за да излезе с някои по-информирани решения.
  3. Правете аутопсии без вина. По този начин може да процъфти култура, в която истината може да бъде чута без страх от реакция.
  4. Изградете механизми за „червено знаме“. Този механизъм означава предоставяне на право на всеки член на работната сила да бъде изслушан без съдебна отговорност по какъвто и да е въпрос, който ги засяга, като ги снабди с метафоричен „червен флаг“, който може да повдигне по всяко време.

След като една компания е подготвена да се изправи пред истината на всяка стъпка от своето пътуване, тя трябва донякъде парадоксално, да комбинира това с непоколебима вяра в успех на техния бизнес . Това означава, че дори когато нещата изглеждат отчаяни и реалността изглежда мрачна, екипът може да се върне към тази култура на решителност да види компанията през толкова трудни фази и по този начин да премине от добро към голямо.

добър към страхотен

как да популяризирам страницата си в Instagram

Концепцията за таралеж

Един от ключовите принципи „Добро към велико“ е това, което Колинс нарича „Концепцията на таралежа“. Тази концепция идва от есето на Исая Берлин „Таралежът и лисицата“, което се основава на древногръцка притча и в което той разделя света на две категории: таралежи и лисици. Лисицата знае голямо разнообразие от различни неща, но таралежът знае едно нещо и го знае добре. От тази логика много от най-големите мислители на човечеството са таралежи, тъй като са успели да опростят сложността на света в единна единна визия. Например, да разгледаме Дарвин и естествения подбор, Айнщайн и относителността, и Маркс и класовата борба.

Следователно Колинс оспорва, че всички добри до големи компании са таралежи, а всички компании за сравнение са били лисици - разпръснати, разпръснати и непоследователни. Всички от добри до големи компании бяха водени от проста, обединяваща концепция, която действаше като референтна рамка за цялото им вземане на решения. На свой ред това доведе до пробивни резултати. Колинс разбива „Концепцията за таралежа“ като натрупване на следните три принципа от добро към велико:

  1. В какво можеш да бъдеш най-добрият в света. Този принцип означава, че дори основният бизнес на компанията да води относителен успех в продължение на много години, това не означава непременно, че компанията е най-добрата в света. Ако не са най-добрите в света в това, те никога няма да бъдат велики. Да бъдеш велик означава да надхвърлиш проклятието просто да си компетентен. Само като се разбере какво една компания може да направи по-добре от която и да е друга организация, ще доведе компанията до величие.
  2. Какво движи вашия икономически двигател. Една компания може да стане велика, независимо от индустрията, в която се намира. Ключът е да се изгради страховит икономически двигател, който да се основава на дълбоки прозрения за тяхната икономическа реалност.
  3. Това, за което сте дълбоко запалени. Добрите до страхотни компании не вземат решение за идея и след това насърчават екипа си да се вълнува от нея. Вместо това те започват, като преследват само онова, което вдъхновява членовете на екипа им.

Когато една компания може да намери обединяваща концепция, която свързва и трите тези фактора, това е концепцията за таралеж. По-често от добри до големи компании започват да не са най-добрите в света в нищо. Всички те от своя страна започнаха търсенето на своята дефинираща концепция за таралеж и въпреки че средно им бяха необходими четири години, за да намерят тази определяща концепция, те никога не се отказаха от нея, след като я откриха.

таралеж концепция

Култура на дисциплината

Много успешни стартиращи компании в крайна сметка се провалят, тъй като, когато стават все по-големи и сложни, мениджърите започват да се провалят пред нарастващото търсене. В този момент съветът може да реши да привлече някои външни „професионални“ мениджъри, обикновено опитни ръководители на MBA от компании със сини чипове. Започват да се формират йерархии и редът се връща в хаоса. Въпреки това, в този процес предприемаческият дух се губи и посредствеността се задържа, което пречи на компанията да стане някога голяма.

И така, как една компания успява да запази предприемачески дух, като същевременно не прераства в нещо напълно тромаво? Чрез прилагане на култура на дисциплина. Колинс предлага процес от четири стъпки за насърчаване на култура на дисциплина на работното място:

  1. Култивирайте култура около принципите на свобода и отговорност, която действа в конкретна рамка.
  2. Уверете се, че всички служители са самодисциплинирани личности, готови да положат големи усилия, за да изпълнят своите отговорности и задължения.
  3. Уверете се, че никога не свързвате култура на дисциплина с култура на тиранична дисциплина. Големите компании се ръководят от лидери от пето ниво, които се фокусират върху насърчаването на културата да се формира. За разлика от тях, компаниите за сравнение се ръководят от лидери, които избират да дисциплинират екипа си с изключителна сила. Тази тактика е неинтуитивна.
  4. Следвайте религиозно Концепцията за таралеж, за да сте сигурни, че целият екип ще остане неотклонно фокусиран. Всъщност, колкото повече една организация може да следва своята концепция за таралеж, толкова по-големи възможности ще има за растеж.

Технологични ускорители

Големите компании са преживели невероятни технологични революции като .com бум и появата на персоналния компютър. Но вместо да бъдат победени от такъв радикален напредък, те издържаха. Как Защото вместо да изпадат в паника и да изберат да се адаптират заради адаптацията, те са избрали да мислят по различен начин за технологиите. Те отделиха време да обмислят как подобен технологичен напредък би могъл най-добре да служи на тяхната концепция за таралеж.

Концепцията им за таралеж ги води до пълна промяна на гледната точка по отношение на технологичния напредък. Вместо да е създател на инерция, за големите компании технологията е ускорител на инерцията. Моментът, в който една добра компания се превръща в велика, никога не е придружен от фокус върху използването на най-модерната, новаторска технология. Технологията се възприема само след като дадена компания може да бъде сигурна, че ще подкрепи целите си. Следователно Колинс препоръчва да зададете следните въпроси, преди да изберете нова технология за тяхната организация:

  1. Тази технология отговаря ли на концепцията за таралеж?

- Ако да, тогава компанията трябва да стане пионер в приложението на тази технология.

  1. Ако не, тогава струва ли си изобщо да използвате тази технология?

- Ако отговорът е да, тогава компанията не трябва да се превръща в световен лидер в тази технология, паритетът е това, към което трябва да се стремите.

- Ако не, тогава технологията е без значение.

Това, което разделя големите от добрите компании, е, че добрите компании стават реакционни към нови технологични постижения. Те се ужасяват, че ще бъдат „изоставени“ и следователно правят всичко възможно, за да променят своите бизнес операции, за да включат най-новите технологии, като често ги отдалечават от това, което иначе би представлявало тяхната концепция за таралеж.

Особено звучна черта на констатациите на Колинс е, че на над 2000 страници интервюта с интервюта с ръководители от избраните от тях големи компании, понятието „конкурентна стратегия“ почти не се споменава изобщо. Вместо това, вместо да се притесняват от това, което правят техните конкуренти и да бъдат уловени в излишна надпревара за технологични оръжия, великите компании се сравняват с идеал за върхови постижения. Те са мотивирани от съвършенство само по себе си, а не от страх да не бъдат изоставени.

цитати за книги

Маховикът и Doom Loop

За този добър до велик принцип Колинс извиква образа на човек, който се опитва да премести значителен, 5000-килограмов метален диск (маховик), който е монтиран хоризонтално на ос. Отначало изглежда невъзможно да се натисне. След като се генерира малко инерция, става по-лесно да се върти, след много завъртания той лети напред с почти неудържима сила. Да се ​​попита кой от тласъците е бил даден на маховика, е решаващият тласък, който му е дал такава скорост, означава да пропуснеш точката, това беше натрупването на всички комбинирани усилия, които караха колелото да се движи. Този образ е това, което изглежда една компания, когато прави преход от добро към голямо.

как да изрежете изображение в

Отвън често изглеждаше така, сякаш тези добри до големи компании по чудо са се изкачили до величие за една нощ, сякаш един решаващ фактор променя съдбата им завинаги. Отвътре обаче трансформацията се преживява като много по-органичен, постепенен процес на развитие. Очарователно е, че много ръководители на тези велики компании заявиха, че не са наясно, че е настъпила такава голяма трансформация, дори когато тяхната компания е била на път към величието.

Следователно това, което разделя големите компании от добрите, е разбирането на проста истина: забележителна сила трябва да се търси в непрекъснатото усъвършенстване и постигането на резултати. Колинс се позовава на това като „ефект на маховика“, който се определя от следните непрекъснато повтарящи се процеси:

  1. Правете стъпки напред, които са в съответствие с концепцията за таралеж.
  2. Натрупайте набор от видими резултати.
  3. Вижте как работната сила се зарежда и вълнува от тези резултати.
  4. Маховикът набира скорост. Повторете от първа стъпка.

Постоянно захранвайки маховика, като следвате горните стъпки, изглежда, че целите почти си поставят. Компаниите за сравнение, от друга страна, често се занимават с това, което Колинс нарича „цикъла на гибелта“. Вместо да се фокусират върху постепенни, устойчиви резултати, компаниите за сравнение често търсят „чудодеен момент“, който ще бъде единственият решаващ фактор за превръщането на компанията от добра в голяма.

Като заобикалят постепенната фаза на развитие, те започват да натискат маховика в една посока, само за да спрат и променят курса, като го хвърлят в друга посока, докато търсят друг „чудодеен момент“, следователно, като не успяват да натрупат никакъв импулс изобщо. Колинс описва стъпките на цикъла на дум, както следва:

  1. Тръгнете в нова посока, търсейки „чудо-момент“ чрез нова програма, лидер, събитие, мода или придобиване.
  2. Не успява да постигне натрупване и не натрупа натрупан инерция.
  3. Постигнете някои обезсърчаващи резултати.
  4. Реагирайте, без всъщност да разберете причините за резултатите. Повторете от първа стъпка.

Най-голямото извеждане от ефекта на маховика и контура на гибелта е, че устойчивите трансформации следват продължителен период на натрупване, преди да може да се осъществи траен пробив. Няма бързи решения и точно както се казва, добрите неща идват при тези, които чакат (и които енергично преследват своята концепция за таралеж!).

лидерски цитати

От добро към велико, до построено до последно

Преди да напише „Добър към великия“, Колинс прекарва шест години в проучване и съставяне на другата си бестселър „Изградена до последно“. Тази книга разглежда основния въпрос: Какво е необходимо, за да се изгради трайна компания от нулата? Въпреки че беше всепризнат, Колинс признава, че не е успял да отговори как да превърне и без това добрата компания в страхотна - ето защо той реши да напише „Добър към велик“.

Следователно, Колинс разглежда Доброто към Великото като предистория към Изградено до последно, прилагането на констатациите от Добро към велико може да помогне за създаването на страхотно стартиране или утвърдена организация, а след това откритията от Изградено до последно могат да гарантират, че наследството на компанията ще издържи. Където добро към велико поставя основите за завъртане на маховика, Built to Last се фокусира върху това как да задържите колелото да се върти в продължение на много години напред.

Колинс обобщава накратко основните изводи от Built to Last, както следва:

  1. Изграждане на часовник, а не казване на време - Изградете компания, която може да издържи през множество жизнен цикъл и лидери на продукта. Правейки това, вие гарантирате, че една компания не е изградена около един харизматичен индивид или статична, уникална идея за продукт.
  2. Геният на И - Когато решавате между две крайности, вижте дали можете да включите и двете в работните си процеси. Т.е., вместо да избирате между A или B, намерете начин да имате както A, така и B, като по този начин целта И печалбата, свободата И отговорността и т.н.
  3. Основна идеология - Голямата, трайна организация ще има основни ценности и основна цел, която надхвърля просто печеленето на пари като средство за информиране при вземането на решения.
  4. Запазете ядрото / стимулирайте напредъка - Докато се уверите, че ще продължите да спазвате основните ценности, също така освободете място за промяна и иновации.

В крайна сметка Колинс вярва, че следвайки констатациите на тези две книги, изграждането на велика компания не е по-трудно от изграждането на добра. Това е така, защото голяма част от работата, която отива за създаването на добра компания, са загубени усилия, усилия, които иначе биха могли да бъдат по-добре изразходвани, за да се доближите до привеждане в съответствие на всички организационни процеси, за да се придържате към уникална концепция за таралеж.

Оттук Колинс екстраполира, че когато всички парчета започнат да се обединяват и една компания преминава от добра към голяма, това има размазващ ефект в живота на всички замесени. Той пропива живота им с дълбоко смислово чувство, защото те участват в смислен проект, насочен към идеал за върхови постижения сам по себе си.

Можете да си купите Добро към Велико от Джим К. Колинс на Amazon .



^