Член

Постното стартиране от Ерик Рийс - Подробно резюме на главата

Справедливо е да се каже, че The Lean Startup от Ерик Рийс преобрази света, какъвто го познаваме. Бестселърът на New York Times, моделът Lean Startup е глобален феномен, използван вярно от индивидуални предприемачи и огромни компании по целия свят - до удивителни резултати.



Като се има предвид зашеметяващите пълномощия на Ерик Рейс, той ясно знае за какво говори. След като работи като технически директор на IMVU социална мрежа , съосновател на FastWorks, основател и главен изпълнителен директор на дългосрочната фондова борса и постоянен предприемач в Harvard Business School, IDEO и Pivotal, бизнес моделът Lean Startup се основава на богат опит.

За да направим това обобщено справедливост на Lean Startup, ние отразяваме начина, по който Рийс е структурирал книгата, която е разделена на три основни раздела:



  1. Визия - Тук Рийс предлага аргументацията за нова дисциплина в управлението на предприемачеството.
  2. Steer - Този раздел се задълбочава в бизнес модела Lean Startup.
  3. Ускоряване - Тук акцентът е върху това как да накарате Lean Startups да ускорят възможно най-бързо цикъла за обратна връзка ‘Build-Measure-Learn’.

И така, нека да се справим с революционния модел Lean Startup.

постното стартиране


OPTAD-3

Съдържание на публикацията

Не чакайте някой друг да го направи. Наемете се и започнете да извиквате изстрелите.

Започнете безплатно

Обобщение и преглед на постното стартиране Част 1: Визия

Определението и произходът на постното стартиране

Моделът Lean Startup носи името си от производствената революция на Toyota, ръководен от Taiichi Ohno и Shigeo Shingo. Те превърнаха Toyota в процъфтяваща глобална компания, като се фокусираха върху следните принципи:

  1. Използвайки знанията и креативността на отделните служители
  2. Свиващи се размери на партидите
  3. Използване на точно навреме производство и контрол на запасите
  4. Ускоряващи времена на цикъла

Този подход подчерта разликата между поведението, генериращо стойност, и отпадъците - принципи, които методът на Lean Startup пренася в контекста на предприемачеството.

Следователно Ries твърдо вярва, че успехът при стартиране не е задължително да имаш страхотна идея или дори да си на правилното място в точното време, а да следваш правилните процеси. Следователно, моделът Lean Startup се основава на следното:

  1. Бързо време на цикъл
  2. Фокусирайки се върху какво иска клиентът (без първо да ги питате)
  3. Използване на научни подходи за вземане на решения

По този начин бизнес моделът Lean Startup е нов подход към развитието и иновациите на Нови продукти която се фокусира върху бърза итерация, прозрение на клиентите, креативна визия и значителна амбиция едновременно.

цитати на eric ries

Утвърдено обучение - нов подход към данните

Моделът Lean Startup може да се похвали с уникална концепция, която Рейс нарича „потвърдено обучение“. Този подход към обучението е по-точен, кратък и по-бърз от традиционните режими на пазарно прогнозиране или корпоративно планиране.

За да разберем първо какво означава валидирано обучение, трябва да подчертаем кои от нашите усилия създават стойност и кои създават отпадъци. Например, вместо да се опитваме непрекъснато да актуализираме и подобряваме даден продукт, трябва да разберем дали клиентите изобщо се интересуват от нашия продукт. Всичко, което не предоставя стойност на клиента, е отпадък.

Но как можем да разберем какво ценят нашите клиенти в нашия продукт? Ключът е да се достави версия на продукта възможно най-бързо, за да се получат реални данни. Утвърденото обучение е процесът на извличане на заключения от тези данни, базиран на действителното поведение на клиентите, а не на обратната връзка, която клиентите могат да предоставят чрез проучване или интервю за това, което може да им хареса хипотетично за продукт, с който все още не са взаимодействали.

По същество не се доверявайте на клиентите да знаят какво искат преди време. Вместо това се доверете на начина, по който се държат, с материална версия на продукта и използвайте тези данни, за да информирате за решенията си напред.

Свободата за експериментиране е от съществено значение

От гледна точка на Lean Startup, експериментът не е само теоретична линия - това е първата версия на продукта. Както бе споменато в предишната глава, Рейс подчертава значението на това клиентите да взаимодействат с даден продукт възможно най-бързо, тъй като резултатите от това експериментиране определят посоката на продукта.

Тук Рейс представя очарователния пример за Ник Суинмърн, основателят на Zappos, сега най-големият онлайн магазин за обувки в света. Преди онлайн пазаруването наистина да излети, Ник систематично експериментира с това дали клиентите биха искали да купуват обувки онлайн, следвайки този процес:

какво е снимката на корицата във Facebook
  1. Той се обърна към местните магазини за обувки и попита дали може да направи снимки на инвентара им.
  2. Той публикува снимките онлайн, за да види дали клиентите ще ги купят.
  3. Ако го направиха, той се връщаше в магазина, купуваше обувките на пълна цена и ги изпращаше на клиента.

Този подход е показателен за метода на Lean Startup за експериментиране. Вместо да се улови в организирането на цяла продуктова линия със запаси, складове и дистрибутори, Zappos започна от малък и използва възможно най-бързия начин, за да провери хипотезата си, че има търсене на онлайн обувки.

Освен това, по този начин Zappos не се ангажира с традиционните методи на проучване на пазара или проучвания на клиенти, които биха попитали какво искат клиентите, вместо да разкрият действителното им поведение. Вместо това той успя да наблюдава, да взаимодейства и да се учи директно от клиентите и дистрибуторите, участвали в неговия малък експеримент. През 2009 г. Amazon купи Zappos за 1,2 млрд. Долара.

Следователно валидираното обучение и бързите експерименти са неразделна част от бизнес метода на Lean Startup. До момента, в който се разпространи първата итерация на даден продукт, той ще натрупа няколко клиенти и ще предостави богата информация относно това, което е и какво не работи в действителност, вместо да предположи какво може да работи в бъдеще. Както заявява Стив Бланк, предприемач от Силициевата долина, всички данни, които трябва да съберем относно клиенти, пазари и доставчици, съществуват само „извън сградата“, т.е.в реалния свят.

Резюме на Lean Startup и част за преглед 2: Управлявайте

Lean Startup зависи от минималните жизнеспособни продукти

Минимално жизнеспособните продукти (MVP) са от съществено значение за метода на Lean Startup, тъй като улесняват процеса на валидирано обучение възможно най-бързо. За да не се бърка с най-малкия продукт, който може да бъде пуснат на пазара, те са просто най-бързият и най-лесен начин за цип чрез обратна връзка Build-Measure-Learn. Цикълът за обратна връзка Build-Measure-Learn е основната основа, върху която расте един стартъп. Първо, продуктът се изгражда и тества в реалния свят, след това се измерват неговите успехи и неуспехи, а след това, от измеримите данни, валидираното обучение може да информира за следващия етап от развитието на продукта.

MVP се различават изключително сложно от прости реклами до ранни прототипи. Предприемачите обаче са склонни да включват твърде много функции в MVP - ако се съмнявате, винаги опростявайте. Всяка функция, която не допринася за това, което трябва да научите, трябва да бъде премахната, тъй като времето, прекарано в нея, ще бъде загуба.

Един от най-значимите предизвиква предприемачите и наистина екипите като цяло, пред които са изправени при създаването на MVP, са традиционните представи за това какво означава качество. Извеждането на MVP на пазара възможно най-бързо често няма да се почувства като добро представяне на пълния набор от умения на професионалист. Тук трябва да се възприеме нова перспектива, при която MVP се разглежда като жизненоважна стъпка към изграждането на висококачествен продукт и без която това да се окаже трудно.

Допълнителен препъни камък е, че MVP често не получават положителни отзиви от клиентите. Разбира се, въпреки че тези данни са все още ценни за валидираното обучение и цикъл за обратна връзка Build-Measure-Learn, такива резултати могат да бъдат тълкувани като обезсърчаващи от екип. Решението е да се подготвят служителите за такива резултати и вместо това да се насърчи ангажиментът към итерации, иновации и да се видят подобни неуспехи като част от процеса. Всъщност MVP е само първата стъпка в учебното пътуване.

минимално жизнеспособен продукт

Lean стартиращите компании трябва да измерват оптимално своите успехи и неуспехи

Често стартъпите измерват успеха си, като създават важен етап, взаимодействат с няколко клиенти и виждат дали общият им брой се увеличава - но това е погрешен начин за измерване на напредъка. Как могат да бъдат сигурни, че промените в числата са свързани с промените, които са направили? Това е мястото, където Reis ни предоставя два отлични Lean Startup инструмента за ефективно измерване на резултатите ни: счетоводство за иновации и приложими показатели. Нека започнем с разопаковане на първия.

Иновационното счетоводство позволява на стартъпите обективно да докажат, че използват валидирано обучение за насърчаване на устойчив бизнес. Той работи в три стъпки:

  1. Внедрете MVP, за да получите реални данни за текущото статукво на компанията. MVP помага да се интегрират реални базови клиентски данни в модела за растеж на стартиращо предприятие, дори ако клиентите не оценяват MVP в момента.
  2. Стартъпите трябва да се опитат да се придвижат към идеалните си базови линии. Всяка инициатива, която предприема стартиращ бизнес, трябва да бъде насочена към подобряване само на един от неговите двигатели за растеж. Например, стартиращо предприятие може да избере степента на активиране на новите клиенти като двигател за растеж и да реши, че в момента тяхната базова линия за този драйвер е твърде ниска. Следователно те могат да преработят дизайна, за да улеснят използването на клиента. Тези промени в дизайна трябва да увеличат степента на активиране. В противен случай дизайнът трябва да се счита за провал.
  3. Решението да се въртя или да упорствам. Ако двигателите на бизнес модела не се подобряват, не се постига напредък. Това би бил ясен индикатор, който компанията трябва да направи - повече за това в следващата глава.

В допълнение към счетоводството за иновации, Reis представя действащи показатели като допълнителен начин за подобряване на начина, по който Lean Startups измерват своите резултати. Действащите показатели трябва да се придържат към 3 А. Те трябва да бъдат: Действащи, достъпни и проверявани.

  1. Действащ - за да може даден доклад за данни да се счита за действащ, той трябва да посочва ясна линия на причината и следствието, като не оставя сиви зони за успех или неуспех, които да бъдат погрешно приписани на поведението на различни отдели.
  2. Достъпен - Много отчети са напълно неразбираеми за много мениджъри и служители, които трябва да ги използват като основа за вземане на решения. Следователно докладите трябва да бъдат възможно най-опростени и възможно най-широко достъпни, за да се гарантира, че целият екип е на борда.
  3. Подлежи на проверка - отчетите трябва да съдържат истински факти. Например данните трябва да разчитат на реалното поведение или взаимодействие с клиентите.

Lean Startup Ерик Рийс

Най-трудният въпрос за отговор: Pivot или постоянство?

Едно от най-трудните решения, пред които е изправен предприемачът, е да реши дали стартирането му трябва да се върти или да продължи. Всъщност един от най-големите блокове за творчески потенциал е лошо направеният избор да се упорства с неуспешен стартиращ подход. Добре обмисленият въртящ момент в нова посока може да помогне на предприемачите да се придвижат по пътя към устойчив, успешен бизнес.

Рейс заявява, че когато разговарят с предприемачи, които са направили основата на техния бизнес модел, те почти винаги ще кажат, че биха искали да са извършили по-рано. Причините, поради които предприемачите отлагат завъртането, често са три:

  1. Показателите за суета насърчават предприемачите да правят изводи от данните, които съответстват на техните желания, а не от реалността, което от своя страна означава, че те не вярват, че промяната е необходима.
  2. Неясните хипотези, които поради неясния си характер правят невъзможно преживяването на пълен провал, отново прикриват факта, че наистина може да е необходима радикална промяна.
  3. Много предприемачи просто се страхуват от завъртане. Признаването на неуспеха може да бъде пагубно за морала на отбора и още повече, предполага се страхът от новия им бизнес идея , да не получиш шанс наистина да се докажеш след пивот е страхотно.

Моделът Lean Startup обаче подхожда към пивотирането като структурирана форма на промяна, която изпробва нова хипотеза за продукта, бизнес модела или двигателя на растежа. Това е сърцето на бизнес модела Lean Startup. Това прави компаниите, които прилагат метода, толкова стабилни, че ако трябва да се въртят, те разполагат с всички инструменти (мислете за валидирано обучение, свобода на експерименти, MVP, иновационни сметки и отчетни показатели), в които да го направят, както с динамика, така и с смелост.

Обобщение и преглед на постното стартиране Част 3: Ускоряване

Мислете за големи, мислите за по-малки партидни размери

Въпреки че може да се чувства неинтуитивно, работата с малки размери на партидите е далеч по-ефективна от производството на масови партиди от определен продукт. Причината? С малки партиди проблемите с качеството могат да бъдат идентифицирани и отстранени много по-рано, отколкото при производството на големи партиди, спестявайки значително време в дългосрочен план.

Всъщност Рейс заявява, че когато работи с компании, които възприемат подход с големи партиди, често се случва екипът да трябва да повтори работата си 5 или 6 пъти за всяко пускане на продукт. Това противоречи на основния принцип на метода Lean Startup, който е да спре ненужното губене на време.

Въпреки това, много по-традиционни мениджъри трудно мислят за смяна на манталитет от голяма с малка партида. Това е така, защото инстинктивно се чувства неефективно. Такава е сляпата вяра, че големите партиди са по-добри, че често, когато голяма партидна система се обърка напълно, служителите и мениджърите вероятно ще обвиняват себе си, а не самата система.

Методът на Lean Startup се фокусира върху формулирането на хипотеза и пускането на MVP на пазара, използвайки възможно най-малкия размер на партидата, в най-бързия период от време. Големите партиди не позволяват този вид скорост и освен това удължават утвърдения процес на обучение, което прави много по-трудно адаптирането и фината настройка на успешен продукт. Нещо повече, малките партиди означават по-малки запаси, което по този начин освобождава достатъчно количество складово пространство - това радикално намаляване на запасите е мястото, където пестеливото производство, като пионер на Toyota, получава името си.

Започнете своите двигатели, сега говорим за устойчив растеж

Рейс определя устойчивия растеж в рамките на един стартъп, когато „новите клиенти идват от действията на минали клиенти“. Има четири начина, по които миналите клиенти насърчават устойчив растеж:

  1. От уста на уста - Това е резултат от това, че клиентите се чувстват невероятно позитивни по отношение на продукта.
  2. Като страничен ефект от използването на продукта - Това се отнася до излагане на даден продукт, например когато приятел ни покани да използваме нов метод за онлайн плащане като Paypal, за да могат да ни преведат малко пари.
  3. Чрез финансирана реклама - За да бъде това източник на устойчив растеж, трябва да се плаща от приходи, а не от инвестиционен капитал.
  4. Чрез повторни покупки или използване - За продукти като абонаментни планове (т.е. Netflix) или доброволни, повторни покупки (т.е. хранителни стоки), които са предназначени да насърчават повторни покупки.

Всички тези форми на устойчив растеж се включват в различни типове обратна връзка, които Рейс нарича „двигатели на растежа“. Той идентифицира три двигателя на растеж, чрез които една компания може да стане успешна:

  1. „Лепливият“ двигател на растеж - този конкретен двигател се фокусира върху привличането и задържането на клиенти в дългосрочен план. Такива компании щателно проследяват своя оборот и придобиване. Скоростта на отбиване се определя от това колко клиенти не успяват да поддържат постоянен интерес към продукта. Ако степента на придобиване е по-висока от скоростта на отбив, компанията ще расте. Ключът към устойчивия растеж в този двигател е да се насочите към съществуващите клиенти и да ги насърчите да продължат да използват продукта.
  2. „Вирусният“ двигател на растеж - този двигател се различава малко от уста на уста по това вирусен растеж е издънка на клиенти, които просто са изложени на продукт от съществуващи клиенти, без съществуващите клиенти непременно да се възмущават от това. Разпространението на Facebook е чудесен пример за това. Той се разпространява не от потребителите, които са открито ентусиазирани от това, а защото започват да изпращат заявки за приятелство сред своята мрежа. Следователно този двигател се фокусира силно върху вирусния коефициент. Освен това, в този конкретен модел паричният обмен не е двигател за растеж, а просто показва, че клиентите биха били готови да платят за продукта. Важното е клиентите да използват продукта и да го разпространяват вирусно.
  3. „Платеният“ двигател на растеж - В този модел компанията има два избора: Или да намали разходите за придобиване на нови клиенти, или да увеличи приходите от всеки придобит клиент. Тук акцентът е върху стойността на живота на клиента (LTV), която отнема колко клиентът ще плати за даден продукт през жизнения цикъл на продукта и приспада от него променливите разходи на продукта. След това останалите приходи се инвестират в растеж чрез закупуване на реклама.

Докато компаниите могат да използват повече от един двигател на растеж едновременно, Рейс заявява, че по-често случаите на успешни стартиращи компании ще се фокусират само върху един и ще се специализират в него.

Цитат на постно стартиране

Адаптирайте се, като по-ефективно попитате „Защо“

Lean Startup се определя като адаптивна. Той трябва да може да коригира производителността и операциите си, за да съответства на текущия контекст. Докато Рейс подчертава значението на скоростта в цялата книга, той също така заявява, че е жизненоважно за екипите да намерят оптималното си темпо на работа, тъй като когато стартирането става твърде бързо, жизненоважните валидирани учебни преживявания са напълно пренебрегнати.

За да работи по-адаптивно, Рейс въвежда концепцията за „Петте защо“. Сърцевината на този метод е да се получи по-добра картина на реалността, поради която даден процес се е провалил и да се избегне бърз, неподдържан извод. Този метод буквално означава да зададете един и същ въпрос „защо“ пет пъти последователно в опит да разкриете истината. Например, представете си, че една машина в производствената линия е спряла да функционира, ето как биха могли да изглеждат Петте защо, можем да попитаме:

  1. Защо машината спря? (Отговор: Тъй като беше претоварен)
  2. Защо беше претоварен? (Отговор: Тъй като не е смазан ефективно)
  3. Защо не беше смазано правилно? (Отговор: Тъй като смазочната помпа не работи оптимално)
  4. Защо не работи оптимално? (Отговор: Тъй като това е вътрешен механизъм на вала е износен)
  5. Защо шахтата е износена? (Отговор: Тъй като нямаме система, при която член на персонала редовно да проверява валовете на помпите за смазване)

Забележете как преминахме от доста макро-перспектива на цялото шлайфане на машината до спиране до разработването, че причината е, че нямаме оперативна система, в която служител редовно да проверява вътрешното износване на валовете на помпата ? От тази гледна точка сега е много по-лесно да се реши проблемът и да се предотврати появата на такъв голям системен отказ в бъдеще.

Петте защо също насърчават валидираното учене, тъй като насърчава по-задълбочено задаване на въпроси, за да се постигне по-добро разбиране на реалността на проблема. Въпреки това, за да бъдат наистина ефективни, Петте защо трябва да бъдат попитани в среда на взаимно доверие, тъй като в противен случай те могат бързо да преминат към средство за обвинение на различни членове на екипа. За да избегне това, Рейс предлага Lean Startups да следват тези две правила:

  1. Бъдете толерантни към всички грешки за първи път.
  2. Никога не позволявайте да се допуска една и съща грешка два пъти.

Как да инкубираме иновациите в пясъчник

Традиционното разбиране за начина, по който фирмите се развиват с течение на времето, предполага, че след като достигнат определен размер, те започват да губят способността да правят иновации и да растат - но това е погрешно убеждение. Докато компаниите са готови да се адаптират към по-гъвкава философия на управление, иновациите могат да подхранват посоката на големия, утвърден бизнес. За всяка компания, голяма или малка, за насърчаване на иновациите, те изискват следните три структурни атрибута:

  1. Оскъдни, но сигурни ресурси - стартъпите се нуждаят от значително по-малко капитал от установения бизнес. Въпреки това, този капитал трябва да бъде защитен от всякаква форма на подправяне, тъй като стартиращите компании са невероятно чувствителни към всякакви промени, направени в бюджетния междинен курс.
  2. Независим орган за развитие - Стартиращите екипи се нуждаят от пълна автономия, за да мислят креативно и да разработват и предлагат на пазара нови продукти.
  3. Личен залог в резултата - Предприемачите трябва да имат личен залог в успеха на своите продукти.

Когато обаче дадена компания достигне определен размер, може да се види, че иновациите са заплашителни, тъй като изискват промяна в операциите и установени управленски системи, които изискват много усилия. Поради това Рейс предлага в по-утвърдените компании да се създаде „пясъчник за иновации“, който да съдържа каквото и да е въздействие на експериментите и иновациите в него, но в който членовете на стартиращия екип имат пълна свобода. За да бъде иновационният пясъчник наистина ефективен, той трябва да се придържа към следните правила:

  1. Всеки екип може да създаде експеримент, който засяга само изолираните части на продукта или услугата.
  2. Същият екип трябва да види експеримента от началото до края.
  3. Никой експеримент не може да продължи по-дълго от определеното време.
  4. Никой експеримент не може да засегне повече от посочения брой клиенти.
  5. Всеки експеримент трябва да бъде оценен чрез 5-10 действащи показатели.
  6. Всеки екип на пясъчника трябва да използва същите показатели, за да оцени успеха.
  7. Всеки екип, ръководещ експеримент, трябва да наблюдава показателите и взаимодействието на клиентите, докато тестът е в ход, и незабавно да го сложи край, ако се случи нещо катастрофално.

Благодарение на факта, че всеки път се използват едни и същи показатели, е лесно да се прецени дали експериментът с пясъчник е бил неуспех или успех. Освен това, чрез последователно използване на едни и същи показатели, екипът възпитава солидна грамотност по отношение на тези показатели за компанията като цяло. Нещо повече, иновационната пясъчник въплъщава метода Lean Startup, тъй като насърчава бърза итерация, малки партиди, бързи резултати и постоянно валидирано обучение.

Докато внедряват нови, динамични подходи, като иновационната пясъчна кутия, могат да причинят няколко проблеми с никненето на зъби, което може да се окаже полезно да подготви мениджърите, че когато се въведат такива системи, може да се почувства по-зле, преди да започне да се чувства по-добре. Това обаче често се случва, защото всички проблеми, причинени от оригиналната, стара система, са твърде нематериални, за да се схванат. За разлика от това, всички проблеми, причинени от новата система, са по-очевидни в сравнение. Ключът е да се упорства, докато по-иновативен подход не стане новата норма.

eric ries

Бъдещето е светло, бъдещето е постно

В основата си методът на Lean Startup вярва, че отпадъците почти винаги могат да бъдат предотвратени, след като истинската им основна причина излезе наяве. Вековната, погрешна поговорка, че служителите трябва просто да работят по-усилено, за да увеличат общата производителност, е точно част от проблема, тъй като често ни се налага да вливаме всичките си усилия във всички грешни неща. Вместо това Рейс ни приканва да си представим организация, в която всеки служител възприема бизнес метода Lean Startup. Той предполага, че такава компания би била място, в което:

  1. Всички предположения трябва да бъдат изрично заявени и тествани благодарение на автентичното желание да се стигне до основната истина на визията на проекта.
  2. Скоростта и качеството ще бъдат подхождани като двойни единици, работещи съвместно за увеличаване на стойността за клиента. Например, екип ще се състезава за изваждане на MVP възможно най-бързо, но няма да го изостави веднага, отказвайки се от валидирания процес на обучение. По същия начин те няма да отделят значително количество време за изграждане на това, което възприемат като висококачествен продукт, без първо да са тествали основни итерации от него на пазара.
  3. Неуспехите и неуспехите биха били подхождани като възможности за учене, а не като извинение за вина.
  4. Скоростта ще бъде насърчена чрез отказ от всякаква ненужна работа, която не води пряко до обучение.

Преди всичко обаче Рейс заявява, че с метода на Lean Startup организациите най-накрая могат да спрат да губят толкова много време и да започнат смело да тестват своите хипотези там в реалния свят на бързи обороти и с интелигентни, валидирани учебни процеси, които в крайна сметка помагат да се проправи пътят към успеха.

Можете да закупите The Lean Startup от Eric Ries Amazon .



^